Оптимизация логистических процессов в практике ритейлера

Руслан Владимирович Забродин 

Марина Алексеевна Воробьева

Аннотация: рассматривается проект оптимизации логистических процессов, реализуемый в крупной торговой компании. Проект направлен на снижение логистических и производственных издержек. Изложенные проектные решения позволяют не только снизить издержки, они направлены на совершенствование управленческих процессов.

Сложившаяся непростая ситуация в стране и в целом мире — а именно, неопределенность и нестабильной экономики, сложные политические настроения заставляют крупные компании, и в частности ритейлеров пересматривать свои расходы на управление процессами, искать более эффективные методы управления ими и пересматривать сами процессы на актуальность и адаптацию к неустойчивой среде сложившегося рынка. Данные направления требуют постоянного анализа и совершенствования, как говорится  — «совершенству нет придела» и ретейлеры – не исключение.

Управления хозяйственной деятельностью подразделяется на множество процессов, которые в свою очередь направлены на единый результат — извлечение максимальной прибыли посредством снижения издержек, в том числе и логистических.

Логистика — это организация эффективного процесса движения товаров от производителей к конечным потребителям, которая включает в себя управления товарными запасами, создания инфраструктуры товародвижения.

Более широкое определение логистики трактует ее как учение о планировании, управлении и контроле движения материальных, информационных и финансовых потоков в различных системах.

Товародвижение — составная часть логистического процесса, которая включает в себя не только физическое перемещение товаров из мест производства в места потребления, но и операции, связанные с их хранением, подсортировкой и подготовкой к продаже на предприятиях торговли.[1]

Нестабильность нынешнего рынка продовольственных товаров коснулась и одну из крупнейших ритейлерских компаний Европы — ПАО «Тандер», для дальнейшего развития компании и удержания ведущей позиции в ритейлере России необходимо было пересмотреть процессы управления.

Чтобы успешно развиваться, нельзя останавливаться на достигнутых результатах работы, необходимо двигаться вперед и совершенствовать показатели. По утверждению известного в области логистики экономиста Питера Друкера, мы живем в один из исторических периодов, когда люди перестают ориентироваться в окружающем мире и когда опыта прошлого недостаточно для вразумительного объяснения будущего.[4]

Самый легкий этап — оптимизация персонала на местах за счет разработки стандартов качества, регламентов и бизнес процессов, это компания уже прошла. Наступил следующий этап — изучение и анализ самих процессов, насколько они актуальны и адаптированы под нынешние условия рынка, а также конкурентоспособны. Была проведена трудоемкая работа с менеджерами среднего звена на предмет изменения подхода и пересмотра процессов в целом, а главное — изменения стандартов мышления менеджеров. Для них необходимо было выработать «космические идеи» для поиска новых решений в управлении бизнес-процессами. В первую очередь «мозговой штурм» был направлен на решение следующих вопросов: «что нас не устраивает в производственном процессе?», «на что больше всего затрачивается времени?», «какое идеальное видение каждого процесса?». Среди выработанных предложений, основным важным моментом наряду с изменением логистических процессов, стало повышение качества товара, услуги. Нужен был принципиально новый подход, видение будущего развития логистических процессов в рамках стратегии компании.

Проведя анализ ранее проведенных изменений логистических операций в компаниях, пришли к выводу, что в целях сокращения издержек на логистику, чаще всего используются стереотипные управленческие решения, такие как:

- увольнение, сокращение персонала на местах без изменения содержания процессов;

- снижение заработной платы сотрудников, как правило, менеджерам среднего звена;

- увеличение объемов хранимой продукции, с целью сокращения транспортных расходов, что приводит к снижению качества этой продукции;

- конкурентное преимущество по цене.

Для подготовки предложения в Центре управления процессами дирекции управления распределительными центрами (далее по тексту РЦ) департамента логистики ПАО «Тандер» необходимо было собрать все данные, определить круг максимальных издержек, изучить все процессы, провести системный анализ, выявить направления, провести экономические расчеты целесообразности и эффективности изменения процессов в данном направлении.

Объектом исследования стало подразделение распределительных центров цеха дозаривания бананов (далее по тексту ЦДБ). Дозаривание — процесс доведения снятых недозрелых плодов в специально оборудованных камерах до состояния потребительской спелости. Целью процесса дозаривания является стимулирование дальнейшего развития овощей и фруктов с доведением их до оптимальных потребительских кондиций в тех случаях, когда естественное созревание происходит недостаточно быстро или протекает в неполном объёме при хранении собранной продукции в охлаждённом состоянии.

В ходе изучения процессов были выполнены следующие мероприятия:

- анализ технических и технологических процессов;

- хронометраж всех проводимых операций персоналом;

- моделирование изменения процессов с привязкой к технологии работы.

По итогам данных мероприятий была выявлена возможность совмещения логистических процессов цехов дозаривания в дневную смену. Прежде все процессы были разбиты на день и ночь (в соотношении 60/40%).

Были проведены дополнительные мероприятия:

- анализ пропускной способности площадей терминалов, совмещение потоков в день;

- анализ перевода ночной нагрузки в день;

- расчет стоимости простоя автомобильного транспорта с сырьем ночью, изучение стандартов отгрузки с СПБ;

- анализ рисков, проработка решений.

В ходе проведения дополнительных мероприятий, было подтверждена экономическая эффективность перевода всех логистических операций только в день. При анализе рисков столкнулись с основной проблемой — управление процессами дозаривания в ночное время, устранение аварий оборудования и соблюдение технологии в соответствии со стандартом ГОСТ Р 51603-2000.

Принцип работы до изменения процессов:

- операционная нагрузка выполняется 24 часа в сутки: выгрузка автомашин с сырьем, формирование паллет на хранение, размещение и хранение сырья, подготовка сырья к процессу дозаривания, загрузка/выгрузка товара в/из камеры дозаривания, пополнение мест отборки товара на магазины, оценка качества товара на всех этапах обработки;

- сопровождение процесса дозаривания 24 часа в сутки: установка программы дозаривания, мониторинг процесса дозаривания, установка температурных датчиков в товар, контроль работы оборудования, устранение аварий, корректировка параметров исходя из качества продукции в ходе дозаривания и т.д.

Принцип работы после изменения процессов:

- выполнение операционной нагрузки и сопровождение процесса дозаривания только в день.

Если при переводе операционной нагрузки в день — риски по отклонению процессов были минимальными, то риски при переводе сопровождения процесса дозаривания в дневную смену — были высокими. Это было связано с особенностями системы охлаждения и другими технологическими особенностями.

В ходе предварительной работы и итогового «мозгового штурма» команда менеджеров выработала «космическую идею» — создать единый Центр управления дозариванием, который позволит качественно изменить процессы в ЦДБ и оптимизировать затраты.

Руководством департамента было принято решение запустить проект «Центр управления дозариванием (далее по тексту ЦУД)».

Суть проекта — передача управления процессами и оборудованием камер дозаривания с территориальных объектов в центральный офис с использованием усовершенствованного программного продукта и дополнительного компьютерного оборудования.

Планируемый экономический эффект от реализации проекта 2,16 млн. руб. в месяц без учета НДС. Затраты на реализацию проекта представлены в таблице 1.

Таблица 1. Оборудование для реализации проекта

Наименование Количество, шт. Стоимость итог, руб.
Ж/к мониторы 10 316 000
ПК в сборе 2 46 000
Видео карта 2 8 000
Стол 2 4 280
Кресло 2 1 800
Итого 376 080

Окупаемость оборудования два месяца, оплата процентов  по кредиту 11,9%, начиная с третьего месяца  — получение экономии в полном объеме.

Затраты на оплату труда персонала Центра управления дозариванием составляют 120 тыс. руб. ежемесячно (табл. 2).

Таблица 2. Фонд оплаты труда  Центра управления дозариванием в соответствии с штатным расписанием

Должность ШР, ставки ФОТ, руб.
Технолог 2 80 000
Оператор 2 40 000
Итого 4 120 000

Таблица 3. Сравнительная таблица фактических  и проектируемых затрат Фонда оплаты труда  Цехов дозаривания бананов Распределительных центров в соответствии со штатным расписанием

Должность Технолог Водительпогрузчика Диспетчер
факт план факт план факт план
День, ставки 54 54 54 108 195 297
Ночь, ставки 54 0 54 0 129 0
Итог, ставки 108 54 108 108 324 297
Эффект ФОТ, млн. руб. 1,62 0 0,54

Чистый эффект от реализации проекта составляет 1,8млн. рублей в месяц без НДС (табл. 4).

 Таблица 4. Сравнительная таблица

Показатель ФОТ, млн. руб.
Затраты ФОТ ЦУД 0,12
Сокращение ФОТ ЦДБ РЦ 2,04
Чистый эффект 1,92

Реализация проекта позволила в целом снизить затраты на себестоимость выпускаемой продукции на 20%, что в свою очередь дало возможность компании повысить конкурентоспособность в ценовой политике в данном сегменте.

Проект Центр управления дозариванием (ЦУД) начал реализовываться с февраля 2016 года.

Результат внедрения ЦУД в числовом выражении:

- сокращение ФОТ персонала Цехов дозаривания бананов Распределительных центров — 2,04 млн. рублей в месяц;

- сокращение ошибок в технологии дозаривании — с 400 до 80 ошибок в неделю;

- снижение затрат на электроэнергию — от 3-5%, на сумму ~ 200 тыс. рублей  в месяц;

- снижение потерь на торговых объектах — от 0,5-1%, на сумму ~ 2 млн. рублей в месяц (см. рис.1 и 2).

Результат от внедрения проекта ЦУД

Рисунок 1. Результат от внедрения проекта ЦУД

Экономия с момента реализации проекта составила 4,24 млн. рублей в месяц, за период с февраля по ноябрь 2016 г. она составила 42,4 млн. рублей.

Снижение затрат в логистических процессах и качество технологии

Рисунок 2. Снижение затрат в логистических процессах и качество технологии

Подводя итог, следует отметить, что оптимизация логистических процессов, связанная со стандартизацией подходов в управлении не всегда дает желаемый результат, особенно в снижении затрат. Идеальным, на наш взгляд, являются управленческие решения, принятые на основе сочетания глубокого анализа конкретной ситуации в компании, маркетинга и логистики. Важной составляющей должно стать оперативное реагирование руководства на инициативы специалистов – менеджеров, непосредственно реализующих проекты и на проведение постоянных изменений проекта, в соответствии со складывающейся ситуацией.

Список использованной литературы:

  1. Коммерция. Товародвижение. Сущность товародвижения [Электронный ресурс]. – Режим доступа: – URL: http:// www.grandars.ru/college/biznes/tovarodvizhenie.html Заглавие с экрана. (дата обращения: 16.12.2016).
  2. Бабаева А.А., Скворцова Т.П. Инновационные процессы как способ повышения конкурентоспособности предприятия // Качество и инновации в XXI веке: материалы 12-й Междунар. науч.-практ. конф. Чебоксары, 2014. С. 23-25.
  3. Воробьева М.А., Забродин Р.В.Совершенствование логистических процессов //«национальные экономические системы в контексте формирования глобального экономического пространства» Материалы II Международной научно-практической конференции — Симферополь: «ИП Хотеева Л.В.», 2016.- 504 с.
  4. Друкер, Питер, Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: – М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. – 272 с. URL: http://www.studfiles. ru/preview/4271732/ (дата обращения: 05.11.2016).
  5. Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. URL: http://fictionbook.ru/author/mayikl_porter/ mejdunarodnaya_konkurenciya_konkurentnyi/read_online.html (дата обращения: 16.12.2016).

УДК 338.5

Р. В. Забродин — Руководитель проекта Центр управления процессами РЦ, Департамент логистики функция Управления РЦ (распределительными центрами) ПАО «Тандер», г. Краснодар, Россия

E-mail: zabrodin_rv@mail.ru

М. А. Воробьева — доцент кафедры «Менеджмент и маркетинг» Финуниверситет при Правительстве Российской федерации, Краснодарский филиал, г. Краснодар, Россия

E-mail: vormar@bk.ru

Optimization of logistic processes in the practice of the retailer

R. Zabrodin — Project Manager Process Control RC Center, Department of Logistics Management function RC (distribution centers) PJSC «Thunder», Krasnodar, Russia

M. Vorobyeva — Associate Professor of «Management and Marketing» Finuniversitet under the Government of the Russian Federation, Krasnodar branch, Krasnodar, Russia

Annotation: discusses the project of optimization of logistics processes, implemented at a large trading company. The project is aimed at reducing logistics and production costs. Presented design solutions allow not only to reduce costs, they seek to improve management processes.

При цитировании статьи в других источниках просим использовать следующий формат: Забродин Р. В., Воробьева М. А Оптимизация логистических процессов в практике ритейлера // Маркетинг и логистика. – 2017. – №1 (9). – с. 48-57.

Полная версия журнала  в pdf-формате по ссылке «Маркетинг и логистика».