Маркетинг и логистика

Татьяна Викторовна Регер

Светлана Викторовна Карпова

Аннотация: в статье представлена тесная взаимосвязь между мотивацией сотрудников и выполнением бизнес-задач современной организации. Оптимальное решение поставленных задач в компании во многом зависит от эффективности деятельности персонала, который является основным объектом реализации тактики и стратегии управления человеческими ресурсами организации. Эффективность деятельности персонала напрямую зависит от эффективности принятой в компании системы мотивации специалистов и следование ей. В статье рассмотрена система мотивации специалиста по подбору персонала, а также ее влияние на рост лояльности служащих, повышение их вовлеченности в трудовой процесс, соответствие компетенциям, снижению текучести кадров. В статье проведен анализ деятельности линейного персонала банковской компании в целом и кредитного специалиста как самой многочисленной штатной единицы. Внесены предложения по изменению в системе премирования специалистов по подбору персонала, позволяющие за счет незначительного увеличения затрат на премирование персонала добиться более качественной работы. Эффективность предложенного метода расчета премии заключается в снижении оттока персонала компании.

Актуальность исследования обусловлена необходимостью пристального внимания к проблемам кадрового обеспечения и управления человеческими ресурсами в любой современной организации, теоретической и практической значимостью вопросов, связанных с формированием действенной и эффективной системы управления, как основного инструмента достижения главных целей организации. Научная новизна исследования состоит в выработке предложения по изменению в системе премирования специалистов по подбору персонала, позволяющие за счет незначительного увеличения затрат на премирование персонала добиться более качественной работы. Эффективность предложенного метода расчета премии заключается в снижении оттока персонала компании. Предложенные изменения в системе премирования специалистов по подбору персонала могут быть рассмотрены руководством банковских организаций.

У практиков управления есть понимание, что сейчас основным конкурентным преимуществом любой компании становится сервис, все больше и больше компаний уделяют много внимания качеству обслуживания, причем не только внешних, но и внутренних клиентов. И становится очевидным, что чем более квалифицирован персонал, тем более качественный сервис он способен дать, тем самым повысив конкурентность и рентабельность своей компании. Также не вызывает сомнений ни у ученых, ни у практиков экономическая целесообразность вложения капитала в подбор, адаптацию и развитие персонала как основного ресурса организации.

Современная компания понимает, что сохранение кадров, стремление служащих эффективно работать, интенсивно развиваться, решать сложные и профессионально интересные задачи, нуждается в справедливом материальном вознаграждении, а также в дополнительном стимулировании, отсутствие которых неизбежно приведет к утере хорошо обученных профессионалов и оттоку «новобранцев».[2, 3]

Целью данного исследования является разработка предложений и инструментов по совершенствованию системы мотивации специалистов службы подбора персонала как инструмента по снижению оттока персонала с массовых позиций банковской организации.

Объектом исследований является линейный персонал компании в целом и кредитный специалист, как самая многочисленная штатная единица банка.

В ведущих российских банках система управления человеческими ресурсами довольно эффективна, постоянно совершенствуется и соответствует современным тенденциям. Однако для многих из них актуальна проблема закрепления персонала [4], в особенности массовых позиций, и виной тому постоянный отток персонала именно на этих позициях. Проблема снижения текучести массового персонала обозначена для российских банков как приоритет номер один. И, хотя стоит отметить положительные тенденции в этом направлении, проблема по-прежнему стоит особенно остро.

Рассмотрим отток персонала на массовых и, для сравнения, на остальных (управление и администрация) позициях в процентах и абсолютных величинах (табл. 1) на примере Смоленского регионального центра одного из крупных российских банков.

При увольнении каждый сотрудник, помимо стандартных процедур, заполняет анкету обратной связи. Данная анкета обрабатывается непосредственным руководителем, и, на основании этих данных, он вносит коррективы в свою работу с персоналом. Такая обратная связь является наиболее актуальной, ведь, зачастую, действующий сотрудник боится дать честную обратную связь и высказать свое недовольство тем или иным процессом, опасаясь реакции руководителя, а на этапе увольнения сотруднику терять уже нечего. Затем анкету обрабатывает руководитель с целью дать комментарии и помочь в дальнейшей работе с персоналом. Выстраивание доверительных отношений между сотрудником и подчиненным, когда сотрудник, не боясь, но понимая, что будет услышан и понят, честно говорит с руководителем обо всем, является одним из краеугольных камней в управлении персоналом, снижении оттока, и является целью любого руководителя. Часто бывает, что, знай руководитель о причинах недовольства сотрудника раньше, увольнения можно было бы избежать.

В ходе исследования были проанализированы 43 анкеты линейного персонала за 2017 и 2018 годы. Основными причинами увольнений, указанными сотрудниками, являются:

1. Несоответствие ожиданиям, т.е. «при приеме обещали одно, а по факту другое». Речь идет о доходе, графике, условиях труда. Как правило, такие люди увольняются в течение первых 3 месяцев, т.е. банк несет тут наибольшие затраты, ведь вложения в обучение и обеспечение сотрудника себя не успели оправдать. По статистике кредитный специалист выходит на окупаемость к 6 месяцу работы.
2. Смена работодателя в связи с неудовлетворенность уровнем заработка – наиболее популярная причина у сотрудников, работающих 6 и более месяцев.

Несомненно, есть и другие причины: переезд, семейные обстоятельства, состояние здоровья и т.д., но количество таких причин невелико. Поэтому можно сделать вывод, что основная проблематика текучести персонала лежит именно в двух плоскостях, описанных выше.

Рассмотрим факторы, влияющие на эти причины увольнения. Ожидания от работы формируется у кандидата на этапе трудоустройства и, первым фактором, влияющим на эти ожидания, является специалист подбора, который проводит с кандидатом первичное, телефонное интервью и озвучивает основные аспекты будущей работы. Причем первой целью специалиста является обеспечить приход кандидата для участия в ассесмент-центре. А второй и основной целью является закрытие существующей вакансии (т.е. трудоустройство кандидата) в срок. Как видим, никакой речи об адаптации нет. В связи с этим, специалисты доводят до кандидатов приукрашенную информацию, выдавая желаемое за действительное, тем самым формируя у кандидата не реальные ожидания, ведь главное, чтобы кандидат «дошел» и «принялся», а дальше зона ответственности заканчивается и переходит к непосредственному руководителю. Так, например, кандидату может быть озвучен максимально возможный уровень дохода, который кандидат воспринимает как средний. Или удобный график работы, со стабильными выходными, хотя это практически нереально в связи со спецификой работы. Также, зачастую, профиль кандидата не соответствует должности. Стоит отметить, что после проведения ассесмент-центра специалисты подбора оказывают давление на непосредственных руководителей, у которых открыты вакансии, настаивая на трудоустройстве кандидата, а если руководитель отказывает, требуют предоставления отчетов, в большинстве бессмысленных, с детальными указаниями причин отказа. Зачастую руководитель принимает сотрудников, не полностью соответствующих требованиям, просто чтобы от него «отстал подбор», соответственно, и желания вкладываться в адаптацию и развитие таких сотрудников у руководителя нет, сотрудник остается предоставленным самому себе, «красивые перспективы» превращаются в простые реалии, где надо много работать, а поддержка минимальна. Вот тут и приходит понимание несоответствия ожиданиям. А все из-за описанных выше целей – «доходимость» и «закрытие вакансии в срок». Что происходит далее с уже ставшим действующим сотрудником, специалиста по подбору не интересует.

В ходе проведения анализа карт развития, заполняемых руководителем в ходе аудита, и на основе полученной обратной связи от нескольких линейных сотрудников, были выявлены несколько причин касательно неудовлетворенности уровнем заработка:

• неудовлетворенность связана с переменной частью дохода – премиальным вознаграждением. По фиксированной части (окладу) нареканий нет;
• сотрудник не умеет самостоятельно считать свою премию из-за сложной системы мотивации;
• сотрудник не прогнозирует свою премию и не понимает, как это можно сделать;
• отсутствие понимания у сотрудника, как планы, выставленные руководителем, влияют на его доход.

Из всего этого следует, что сотрудник не управляет своим доходом, не формирует ожидания и пути их реализации, а просто ждет выплаты премии и оказывается разочарован ее размером. При этом складывается точка зрения, что «это не я не заработал, а мне не заплатили!» Возникает негатив по отношению к работодателю, лояльность сотрудника снижается и приводит к увольнению в дальнейшем.

Опираясь на существующие теоретические и прикладные аспекты разработки премиальных систем [1], изучена возможность совершенствования системы премирования специалистов по подбору персонала.

Итак, рассмотрим систему мотивации специалиста по подбору персонала. Премия формируется по следующей формуле:

П=СВ*КЗВ*k,

где П – премия,

СВ – ставка вознаграждения за закрытую вакансию,

КЗВ – количество закрытых вакансий,

k – коэффициент закрытия вакансии в срок.

Премия выплачивается при выполнении плана подбора не менее 80%.

Коэффициент k закрытия вакансии в срок определяется в зависимости от закрытых вакансий:

k=1, при 100% закрытых вакансиях,0,8, при закрытых вакансиях от 90 до 99,9% ,  0,5, при закрытых вакансиях менее 90%.

Основной целью является закрытие вакансии в срок, из чего и вытекает проблематика, описанная выше. При этом еще и коэффициент за закрытия в срок носит сугубо демотивирующий характер, так как может быть только понижающим.

Внесено предложение расширить зону ответственности специалиста по подбору, и внести в систему расчета премии еще одну переменную, а именно, «прохождение\не прохождение сотрудником периода адаптации», и ввести по данному показателю как повышающий, так и понижающий коэффициенты в размере 50% от ставки за закрытие вакансии, а саму ставку снизить на 20%, что позволит за счет незначительного увеличения затрат на премирование персонала добиться более качественной работы. Периодом адаптации предложено считать месяц приема + два месяца. Данное изменение повысит качество соответствия компетенциям кандидатов. Изменит подход специалистов подбора при проведении интервью, произойдет переход от «приукрашенной реальности» к более качественному и четкому формированию правильных и, главное, выполнимых ожиданий у кандидата. Снизится давление с точки зрения трудоустройства кандидата на непосредственных руководителей. Специалист и руководитель будут работать в едином направлении, целью которого будет компетентный, лояльный сотрудник с правильно сформированными ожиданиями и четким пониманием путей их достижения. Как следствие, произойдет снижение оттока персонала в одной из проблемных зон, что положительно скажется на реализации стратегии компании в целом.

Предложено использовать следующую формулу для расчета премии (рис. 1):

Таким образом, специалист по подбору и адаптации может как увеличить свое вознаграждение на 50%, в случае прохождения сотрудником периода адаптации, так и уменьшить на те же 50% при его увольнении в этот период.

Эффективность данного метода расчета премии, с точки зрения совершенствования стратегии управления человеческими ресурсами через снижение оттока персонала, уже описана выше, теперь посмотрим на экономическую целесообразность.

Пример расчета премии.

Рассмотрим ситуацию: Ставка за вакансию 10 рублей; в срок закрыто 12 вакансий из 13; коэффициент закрытия в срок 92%; средний отток на данный момент составляет 19%, т.е. если предположить, что два месяца назад было закрыто столько же вакансий (в текущем месяце заканчивается адаптация этих сотрудников), прошло адаптацию 9 из принятых ранее; уволилось во время адаптации 3; индивидуальный план подбора выполнен.

Считаем по используемой формуле в настоящее время:

10*12*0,8=96

Премия составила 96 рублей.

Теперь ту же ситуацию рассчитаем по предложенному нами методу.

Проведем расчет премии по предлагаемой методике:

8*12*0,8 + (8*9*0,5) – (8*3*0,5)=106,8.

Получаем 76,8 рублей в первой части формулы и 24 рублей во второй, суммарная премия составит 106,8 рублей. Рост на 11%. Но отметим, что рост возможен только в случае прохождения новым сотрудником адаптации, что должно стимулировать специалистов подбора более ответственно подходить к качеству кандидатов и работе с ними.

Необходимое увеличение затрат на персонал будет перекрываться снижением издержек и увеличением общей прибыли за счет:

• уменьшения оттока персонала в период адаптации;
• уменьшения количества открытых вакансий;
• снижения затрат на подбор и обучение;
• увеличение общего уровня компетентности персонала;
• улучшение качества сервиса;
• увеличение эффективности прибыльности сотрудников.

Список использованной литературы:

1. Величко Е.А., Давыдовский Ф.Н. Теоретические и прикладные аспекты разработки премиальных систем инженеров-проектировщиков конструкторского бюро. Монография.– Самара: Изд. НИЦ «Л-Журнал», 2017. – 82 с.
2. Волкодавова Е.В. Оценка удовлетворенности трудом в системе управления человеческими ресурсами финансовой организации (на примере отделения по Самарской области Центрального банка Российской Федерации) / Е.В. Волкодавова, Е.И. Синюкова / В сборнике: Российская наука: Актуальные исследования и разработки. Сборник научных статей III Всероссийской заочной научно-практической конференции: в 2 частях. Самарский государственный экономический университет. – 2017. – С. 70-73.
3. Ершова Е.А. Исследование существующих теорий мотивации в системе управления персоналом / Е.А. Ершова, М.В. Виниченко // Новое поколение. – 2017. – № 14-2. – С. 194-200.
4. Резникова О.С. Современные методы адаптации новых сотрудников в организации / О.С. Резникова, С.Д. Димитриева // Известия Международной академии аграрного образования. – 2016. – № 28. – С. 117-120.

УДК 331.225.3

Т. В. Регер –  кандидат педагогических наук, доцент кафедры управления и туризма, Смоленский институт экономики – филиал ЧОУ ВО «Санкт-Петербургский университет технологий управления и экономики», Смоленск, Россия

e-mail: tatjana-reger@bk.ru

С. В. Карпова –  старший преподаватель кафедры управления и туризма, Смоленский институт экономики – филиал ЧОУ ВО «Санкт-Петербургский университет технологий управления и экономики», Смоленск, Россия

e-mail: sw_karpova@mail.ru

Improvement of the specialists’ inducement system for staff recruitment experts

T. Reger –Candidate of Pedagogical Sciences, Associate professor of the Department of Management and Tourism, Smolensk institute of economics, Smolensk, Russia

S. Karpova – Seniorlecture of the Department of Management and Tourism, Smolensk institute of economics, Smolensk, Russia

Annotation: The mail goal of the article is a strong link between the motivation of employees and the implementation of the business tasks of a modern Organization. The better solution of the problem in the company depends to a large extent on the efficiency of the staff, which is the main object of the implementation of the tactics and strategy of HR organization management. The effectiveness of staff activity directly depends on the effectiveness of the system of motivation of specialists adopted in the company and following it. The article considers the system of motivation of a specialist in recruitment, as well as its impact on the growth of employee loyalty, increasing their involvement in the labor process, compliance with competences, reducing staff turnover. The article analyzes the activities of the line personnel of the banking company as a whole and the credit specialist as the most numerous staff unit. Suggestions for reordering  in the system of bonuses for recruitment specialists are offered. The effectiveness of the proposed method of calculating the premium is to reduce staff attrition.

При цитировании статьи в других источниках просим использовать следующий формат: Регер Т. В., Карпова С. В. Совершенствование системы мотивации специалистов службы подбора персонала // Маркетинг и логистика. – 2019. – №3 (23). — с. 78-88.

Полная версия журнала в pdf-формате по ссылке «Маркетинг и логистика».