Маркетинг и логистика

Шемякин Матвей Юрьевич

Аржиматова Гульжиян Шевкетовна

Аннотация: в современном мире прилагаются значительные усилия для достижения финансовых показателей и увеличения прибыли предприятий как государственного, так и частного сектора. Перед отраслью здравоохранения стоит задача куда более сложная: удовлетворение потребности в здоровье, развитии качества и стандартов оказания медицинской помощи. Важнейшим элементом лечебно-профилактических учреждений является соблюдение баланса между достижением финансовых показателей, увеличением объемов оказания медицинской помощи и сохранением ее качества на всех этапах. В сложившихся экономических условиях данная задача вовсе не тривиальна, и требует индивидуального подхода. Особенно остро данные вопросы стоят перед такой высокотехнологичной и «дорогой» отраслью, как офтальмология. Достижение вышеуказанных задач возможно лишь через понимание маркетинга услуг в офтальмологических клиниках.

Введение. Известно, что на сегодняшний день к сфере медицинских услуг возлагаются требования по высокому уровню качества и соответствия объемам современных клинических рекомендаций. Все чаще, в связи со строгим надзором страховых компаний, медицинские учреждения лишаются финансовых средств в процессе выявляемых, в ходе проверок, нарушений по оказанию медицинской помощи. В ходе внутренних проверок руководство регулярно выявляет потенциальные недочеты и направляет их врачам на исправление. Однако, с каждым аудитом, количество нарушений лишь остается на низком уровне, но не исчезает вовсе. Куда большую проблему представляют не корректно используемые ресурсы клиники: недостаточная загруженность кабинетов, низкий уровень специалистов, слабая степень вовлеченности врачей в потребности пациентов и как следствие низкая удовлетворенность последних. Все вышеуказанное негативно отражается на возврате пациента в клинику и необходимости дополнительных вложений в привлечение пациентопотока.

Для решения выше представленных проблем перед руководством встает ряд задач: по оценке текущей финансовой ситуации, проведению анализа деятельности с постоянной коррекцией “курса” развития последней.

Оценка текущей организационной структуры и финансовой модели. Карта движения пациента PJM (англ. patient journey map)

В ранее опубликованной работе [1], нами было предложено понятие маркетинга в офтальмологии как комплекса мероприятий по выявлению и удовлетворению потребностей людей в сохранении и улучшении зрения. В связи с чем, любая клиника должна обладать материально-техническим оснащением по выявлению и удовлетворению потребностей пациентов.

Базовым местом, где проходит консультация врача и диагностика пациента является кабинет/кресло, как правило находящиеся на базе консультативно-диагностического центра (КДЦ) или клиники. Чем больше медицинское учреждение, тем больше в его составе КДЦ.  Несмотря на канал финансирования медицинской помощи (платные медицинские услуги (ПМУ)/оплата фондом ОМС) время нахождения пациента в кабинете врача ограниченно. Чаще всего 12-15 минут для пациентов, посещающих врача в рамках системе ОМС и 15 — 20 минут для пациентов канала ПМУ. Не сложно догадаться, что размер оплаты консультации пациента по системе ОМС меньше, чем пациента, обращающегося в рамках ПМУ. В связи с выше представленным, возникает ряд метрик, позволяющих оценить финансовые показатели консультативного кабинета (табл. 1).

Таблица 1 — Анализ организационно-финансовых показателей загруженности врачей КДЦ. * приведены суммы оплаты с учетом тарифов фонда ОМС по г. Москва. Источник: Приложение № 10 к Тарифному соглашению на 2024 год от «29 декабря 2023 года.

Реальные затраты на оплату труда, закупку и обслуживание оборудования, а также административно-хозяйственные расходы клиники значительно превышают объемы средств зарабатываемых КДЦ. В связи с чем, важнейшей задачей КДЦ любой клиники является формирование пациентопотока на стационарное лечение. Обязательным условием является отбор пациентов с патологией в рамках которой стационар конкретной клиники способен оказать лечебную помощь в полном объеме в рамках установленного медико-экономического стандарта (МЭС). По данным ВОЗ [2] наиболее частыми патологиями со стороны глаз являются:

1. Аномалии рефракции (миопия или гиперметропия)
2. Возрастная макулярная дегенерация
3. Катаракта
4. Глаукома

Важно понимать, что каждое обращение к офтальмологу вызвано одной из данных патологий. В связи с чем, задачей руководства КДЦ и администрации клиники является: отслеживание уровня загрузки врачей и объема направлений пациентов на стационарное лечение в рамках вышеуказанных патологий.

В большинстве своем крупные клиники имеют стационарные отделения, в которых проводится лечение пациентов. Количество коек напрямую зависит от политики руководства и размера клиники. Опытные управленцы понимают, что за счет малоинвазивности и высокотехнологичности офтальмология является дорогой (по первичным вложениям) и быстро окупаемой специальностью в медицине. Не редки случаи, когда управленцы, не являющиеся специалистами в офтальмологии, требуют “быстрых” денег и сиюминутной прибыли от врачей. Все это приводит к сложностям в управлении офтальмологической службой. Порой в клиниках складывается ряд ситуаций: либо от врачей требуют выполнение планов несоизмеримых с возможными, либо не затрачивают средств на закупку современного оборудования и расходных материалов, что не позволяет развиваться и поддерживать должный уровень оказания помощи (в рамках действующих МЭС) со стороны клиники.

Структурной единицей стационара и ключевой метрикой является койко-место. На каждом койко-месте проводиться лечение пациента. В офтальмологии, в зависимости от нозологии, пациент может быть пролечен за 1, 3, 5, 7 или 10 дней. Стратегическим решением по увеличению пропускной численности стационарного отделения является перевод пациентов в группу хирургии “одним днем”. Последнее означает, что весь цикл лечения проводиться в день поступления с последующей выпиской пациента – в стационаре кратковременного пребывания (СКП).  В связи с чем при организации маркетинговой деятельности следует понимать, что количество пролеченных пациентов и прибыль клиники пропорциональна количеству коек в стационаре, при двух условиях:

В клинике организован постоянный пациентопоток со стороны учреждений первого (амбулатории),  второго (муниципальные и частные поликлиники) и третьего (КДЦ стационара) уровней;

Каждый пациент, пролечен в стационаре по “дорогому” тарифу (разница между: суммой оплаченной пациентом или за пациента со стороны фонда ОМС и расходами клиники на пациента — будет положительной).

В отделении на 40 коек физически может находиться не более 40 пациентов. Однако, учитывая вышеописанные тенденции современной офтальмологической помощи единовременно в стационаре может прохолить лечение большее число пациентов. Это возможно для пациентов, требующих лазерной хирургии, лечения ВМД и катаракты (порядка 60-70% случаев).  В последнем случае весь объем помощи оказывается одним днем, с последующим наблюдением пациента в условиях поликлиники по месту жительства. За счет такой группы пациентов стационар на 40 коек может увеличить объем оказанных медицинских услуг и прибыли без увеличения нагрузки на обслуживающие подразделения (пищеблок, аптеку, административно-хозяйственные услуги, клининговые службы и суточный медицинский персонал).

Следующим этапом на пути PJM (рис. 1) является операционный блок клиники. Операционный блок – «сердце» любого ЛПУ. Именно от организации работы данного подразделения зависят такие ключевые показатели как: пропускная способность отделений (количество прооперированных больных), результаты лечения и как следствие удовлетворенность пациентов с последующим возвратом в клинику. В рамках наиболее часто выполняемого хирургического вмешательства факоэмульсификации катаракты с имплантацией интраокулярной линзы (ФЭК+ИОЛ), отделение реализует планы по числу пролеченных пациентов и количеству заработанных средств. Так, МЭС по катаракте оценивается в 45 727,96 руб. В случае неосложненной катаракты при достаточном опыте хирурга операция занимает порядка 15 минут. Стоимость расходных материалов, оплаты труда оценивается в 30 тыс. руб. прибыль с каждого пациента следует рассчитывать, как 15 727 руб. За один рабочий день (7 часов) операционная на базе многопрофильного может принять от 10 до 15 пациентов, требующих хирургии катаракты. В пересчете на чистую прибыль это равно 160 — 250 тыс. руб. Зачастую в стационаре на более чем 40 коек имеется не одна, а две и более операционных. Что при подсчете средних 200 тыс. руб. х 5 операционных = более 1 млн. руб./сутки. Но государственная клиника, находящаяся на базе многопрофильного центра, зачастую не способна в течение длительного времени выполнять столь высокие объемы оказания медицинской помощи.

Рисунок 1 — Карта движения пациента PJM (англ. patient journey map) в государственной клинике. Источник: составлено авторами.

В чем причина неспособности провести больше операций? Для того, чтобы ответить на данный вопрос следует провести анализ деятельности офтальмологической клиники входящей в состав многопрофильного центра.

Оценить преимущества и недостатки нахождения офтальмологической клиники на базе многопрофильного учреждения возможно лишь в процессе совместной работы. Анализ возможностей и угроз нахождения офтальмологической клинике на базе многопрофильного центра представлен в виде SWOT-матрицы в таблице 2.

Таблица 2 — SWOT-анализ внутренних и внешних факторов среды офтальмологической клинике на базе многопрофильного центра. Источник: составлено авторами.

Первое с чего следует начать — это ценности [6, 8]. Ценности, которые транслирует головная организация становятся ценностями подконтрольных структур. Сразу же следует отметить «вызов», который встает перед руководством: бренд клиники или бренд врачей? Руководству следует задаться вопросом: Кем мы хотим быть и с какими параметрами нам следует работать? Зачастую, врачи “звезды” приводят “дешевый трафик”. Однако, для многопрофильной клиники задачей является обеспечить гарантию качества оказания помощи по единым стандартам в независимости от специалиста, к которому попадает пациент. В таком случае клинику следует рассматривать как “завод” — систему бизнес-процессов, необходимых для стандартизации качества.

Второе, анализ и удовлетворение спроса на офтальмологические услуги прикрепленного к клинике населения. Учитывая иерархичность оказания медицинской помощи в РФ, вхождение офтальмологической клиники в состав центра третьего уровня приводит к появлению пациентов с потребностью в более сложных, дорогих и высокотехнологичных услугах. А оборотная сторона активной PR – кампании проводимой многопрофильным центром.

Третье, о чем следует помнить это высокий уровень нагрузке на врачей при переходе в новую структуру (многопрофильный цента). Отладка бизнес-процессов в виду повышенной психоэмоциональной нагрузке рядового врача, может приводить к возникновению конфликтных ситуаций при работе с пациентом. Все это негативно отражается на образе клиники при попытке организации резкого перехода под предлогом развития. В связи с вышеописанным актуальным встает разработка и внедрение маркетинговых процессов с учетом принципа PDCA.

Принцип PDCA как основа для “безболезненной трансформации” и устойчивого развития клиники. PDCA (англ. «Plan-Do-Check-Act» — планирование-действие-проверка-корректировка) — итеративный метод принятия решения, используемый в управлении качеством. Также известен как цикл Деминга, цикл Шухарта, принцип Деминга-Шухарта [3]. Методология PDCA представляет собой алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей:

Планирование. Установление целей и процессов, необходимых для достижения целей, планирование работ по достижению целей процесса и удовлетворения потребителя, планирование выделения и распределения необходимых ресурсов [7, 9].

Выполнение. Выполнение запланированных работ.

Проверка. Сбор информации и контроль результата на основе ключевых показателей эффективности (KPI), получившегося в ходе выполнения процесса, выявление и анализ отклонений, установление причин отклонений.

Воздействие (управление, корректировка). Принятие мер по устранению причин отклонений от запланированного результата, изменений в планировании и распределении ресурсов [10].

Главная задача цикла PDCA — постоянное совершенствование качества. Его можно применить к бизнес-процессам, и к повседневным задачам, выполняемым в отделениях клиники. Объем и частота использования метода PDCA определяется администрацией и реализуется посредствам специалиста по оценке качества и заведующих структурных подразделений. Так, оценка загруженности врачей КДЦ и уровень пациентопотока ожидающих прохождение стационарного лечения обеспечивается заведующим КДЦ и заместителем руководителя по поликлинической работе [4]. Объем госпитализированных пациентов заведующим приемного отделения и заместителем руководителя по медицинской части. Количество пролеченных и прооперированных пациентов по каждой нозологии — заведующими отделений и заведующим операционным блоком (см. рис. 1).

Заключение. Каждая клиника требует постоянной структурной оценки своей деятельности и рассмотрения клиентских путей. Чем больше структура рассматриваемой клиники, тем больше ресурсов следует выделить на анализ ее маркетинговой деятельности и оценку «узких мест». В представленной статье представлена информация о неразрывной связи структурных подразделений офтальмологической клиники и их взаимозависимости для достижения установленного уровня прибыли. SWOT–анализ показывает руководящему составу о направлении движения с целью снижения/устранения угроз связанных с вхождением клиники в более крупное подразделение. Разработка и внедрение маркетинговых стратегий клиники должна осуществляться «плавно и безболезненно» согласно принципу PDCA. Это позволить контролировать курс развития клиники на «длинной дистанции».

Список использованных источников: 

1. Шемякин М.Ю., Аржиматова Г.Ш. Организация маркетинга в офтальмологической клинике: цель, задачи, стратегии развития // Маркетинг и логистика. – 2024. – 5 (55).
2. GBD 2019 Blindness and Vision Impairment Collaborators; Vision Loss Expert Group of the Global Burden of Disease Study. Causes of blindness and vision impairment in 2020 and trends over 30 years, and prevalence of avoidable blindness in relation to VISION 2020: the Right to Sight: an analysis for the Global Burden of Disease Study. Lancet Glob Health. 2021 Feb;9(2):e144-e160. doi: 10.1016/S2214-109X(20)30489-7.
3. Репин В. В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2008. — 408 с. — ISBN 978-5-94938-063-5.
4. Арский А. А. «Триада управления» в менеджменте организации // Маркетинг и логистика. – 2018. – №4 (18). – с. 6-13.
5. Chen J, Li Z, Ma W, Tang Y, Liu C, Ma S, Xu M, Zhang Q. Enhancing the timeliness of EMR documentation in resident doctors: the role of PDCA cycle management. BMC Med Educ. 2024 Nov 26;24(1):1367. doi: 10.1186/s12909-024-06134-2. PMID: 39592995; PMCID: PMC11590573.
6. Жильцов Д.А. Методика оценки результативности маркетинговых решений в системе управления интернет-маркетингом // Вестник Московского финансово-юридического университета МФЮА. — №4. – 2019. – С. 176–181.
7. Жильцов, Д.А. Применение интернет-маркетинга для привлечения трафика посетителей на сайт логистических услуг / Д.А. Жильцов // Экономика и предпринимательство. – 2016. — № 12 (ч.3) (77-3). — С. 910-914.
8. Романенкова О.Н. Инновации как движущая сила развития корпоративных сетей торговли на рынке России // Российское предпринимательство. — 2014. — № 22 (268). — c. 36-43.
9. Интегрированные маркетинговые коммуникации: учебник для магистров и аспирантов / Под редакцией Жильцовой О.Н. – М.: Центркаталог, 2025. – 244 с.
10. Intellectual Product Promotion: Marketing Evaluation and Communication Effi — Sinyaeva I.M., Zhiltsova O.N. Studies in Systems, Decision and Control. 2020. Т. 282. С. 267-276.

УДК 339.138

Шемякин М. Ю. — студент магистратуры направления подготовки 38.04.02 «Менеджмент» направленности «Финансовый маркетинг», кафедра  «Экономика и менеджмент», ФГОБУ ВО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации» (Смоленский филиал), Смоленск, Россия.

E-mail: matvei.shemyakin@gmail.com

Аржиматова Г. Ш. – кандидат медицинских наук, доцент кафедры офтальмологии РМАНПО, ведущий научный сотрудник научно-клинического отдела ГБУЗ «ММНКЦ им. С.П. Боткина» ДЗМ, Москва, Россия.

E-mail:argimatova@gmail.com

Научный руководитель: Жильцова О. Н., кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры логистики, ФГОБУ ВО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации», Москва, Россия.

Marketing structure of an ophthalmology clinic

Shemyakin M. — Master’s student in the direction of training 04/38/02 «Management» in the direction of «Financial Marketing», Department of «Economics and Management», Federal State Budgetary Educational Institution of Higher Education «Financial University under the Government of the Russian Federation» (Smolensk branch), Smolensk, Russia.

Arzhimatova G. – Candidate of Medical Sciences, Associate Professor of the Department of Ophthalmology of the Russian Medical Academy of Postgraduate Education, leading researcher of the scientific and clinical department of the State Budgetary Healthcare Institution “MMNKTs im. S.P. Botkin» DZM, Moscow, Russia.

Scientific supervisor: Zhiltsova O., Ph.D., Associate Professor of the Department of Logistics, Financial University under the Government of the Russian Federation, Moscow, Russia.

Annotation: In the modern world, significant efforts are made to achieve financial indicators and increase profits of enterprises in both the public and private sectors. The healthcare industry faces a much more complex task: satisfying the need for health, developing the quality and standards of medical care. The most important element of medical and preventive institutions is maintaining a balance between achieving financial indicators, increasing the volume of medical care and maintaining its quality at all stages. In the current economic conditions, this task is not at all trivial and requires an individual approach. These issues are especially acute for such a high-tech and «expensive» industry as ophthalmology. Achieving the above tasks is possible only through understanding the marketing of services in ophthalmological clinics.

При цитировании статьи в других источниках просим использовать следующий формат: Шемякин М. Ю., Аржиматова Г. Ш. Структура маркетинга офтальмологической клиники // Маркетинг и логистика. – 2024. – 6 (56). — с. 51-63.

Полная версия журнала в pdf-формате по ссылке «Маркетинг и логистика».