Трансформация цикла Деминга в условиях цифровизации экономики

Степанова Александра Петровна

Аннотация: цель работы – рассмотреть, каким образом изменялся и применялся цикл Деминга в условиях цифровизации экономики. В статье описываются такие модели, как кайдзен, Lean (бережливое производство), DMAIC (шесть сигм), теория ограничений. В обсуждениях приводятся мнения экспертов и примеры использования моделей. Научная новизна заключается в подходе рассмотрения цикла Деминга и моделей менеджмента, перенявших ее черты. В результате цикл Деминга признается продуктивной моделью, чей потенциал может сохранится в будущем.

Двадцать первый век ознаменовал собой начало массовой цифровизации. Практически все сферы общества попали под влияние времени и технологий: экономика, медицина, политика и сфера развлечений, наука и личность отдельно взятого человека. То, на что раньше уходило несколько дней или даже лет, теперь совершается за часы или минуты – путешествие из одной точки в другую, анализ данных или определение диагноза. За последние несколько лет мир узнал столько вещей, сколько человечество не узнало за тысячелетия [10]. И это не предел. С каждым годом темп цифровизации будет ускоряться все больше и больше, люди будут открывать и создавать новые, ранее неизведанные материалы, которым не будет конца и края.

Происходящее не может не вызвать восхищения: нам доступны вещи, о которых не то, что нашли далекие предки, а даже наши бабушки и дедушки не могли мечтать, но вместе с прогрессом приходят и опасения — стоит ли так торопиться в этой гонке нанотехнологий? Приведут ли все наши творения к прогрессивному будущему? Или же наш мир может обернуться против нас, использовав силы природы или человеческие просчеты?

Шанс на то, что природные катаклизмы окажут необратимое влияние за жизнь всей планеты, велик, однако с каждым годом растет и возможность того, что человек пострадает от рук самого человека. Будет ли это ошибка при создании очередного технологического чуда или же глупая самонадеянность – неизвестно.

Чтобы чувствовать себя увереннее и не потонуть в огромном объеме информации, специалисты придумывают различные способы, которые помогут ориентироваться в нашем стремительно изменяющемся мире. В этой статье речь пойдет о сфере менеджмента, которая претерпевает изменения вместе с остальным миром.

Какой-либо универсальной модели для управления бизнесом никогда не существовало. На каждом этапе истории появлялись определенные идеи, которые могли оформиться в стратегии или набор правил, дающие руководителям ответ на вопрос «как?», но помимо отсутствия «вечного» примера, менеджмент отличается от многих других наук тем, как стремительно оформленные правила меняются или исчезают из-за изменения самого мира. Речь идет о моделях менеджмента [6, 9].

В данный момент сложно дать какую-либо оценку релевантности моделям, так как если одни из них будут более-менее полезны в условиях развития персонала на внутреннем рынке одной страны, то в других условиях они окажутся бессильны. С другой стороны, совершенно точно можно утверждать, что есть модели, которые, если и имеют мало шансов на существование в будущем, то точно станут основой для возникновения новых моделей. Это касается цикла Деминга – модели, направленной на улучшение качества. С помощью метода «планируй-делай-проверяй-внедряй» (plan-do-chack-act) можно оптимизировать практически любой процесс на предприятии. Кроме усовершенствования идей Уолтера Шухарта (основоположника метода PDCA) Эдвард Деминг ввел свою программу, включающую три прагматические аксиомы для менеджеров, четырнадцать пунктов которых должен придерживаться руководитель, семь «смертельных болезней», угрожающих бизнесу, и факторы-угрозы работе менеджеров.

Идеи Эдварда Деминга редко претерпевали изменения, в отличии от его цикла, вероятно потому, что его программа не нуждалась в добавлении каких-либо дополнительных элементов. Данный цикл, несмотря на, казалось бы, законченный вид, может развиваться, изменяться и обретать дополнительные «части».

В современном мире, где тенденции развития циклов склонны стремительно изменяться, улучшение качества – необходимая цель, преследуя которую, бизнес может существовать. Цикл Деминга, который в свое время помог множеству японских компаний, не утратил своей актуальности: на его основе создавались и будут создаваться новые модели и подходы не только к управлению, но и к другим сферам человеческой жизни, где необходимо структурировать и осознать подход «планируй-делай-проверяй-внедряй».

Существуют модели, которые произошли от PDCA или же частично опираются на нее: модели кайдзен, Lean (бережливое производство), DMAIC (шесть сигм), теория ограничений и адаптации цикла Деминга для различных сфер и не только в бизнесе [5].

Больше всего черт PDCA можно найти в модели Кайдзен, ведь Деминг изначально презентовал эту модель в Японии, где читал лекции для местных руководителей. Одной из компаний, которая успешно использовала модель, стала Тойота, позже внедрившая в процессы компании новую модель «кайдзен», которая сохранила в себе ступени по улучшению качества из предыдущей модели, а именно – организацию работы в рамках разных команд.

Кроме кайдзен Тойота использовала для оптимизации производства и качества и другой метод — метод Lean или бережливое производство, нацеленное на сокращение затрат производства для уменьшения стоимости продукции. Президент компании Сиоширо Тойода проанализировал цикл Деминга и программу ученого, использовав некоторые его идеи для внедрения на производство.

Модель шести сигм очень похожа на цикл Деминга: вместо шагов «планируй-делай-проверяй-внедряй» в ней используются «определяй-измеряй-анализируй-совершенствуй-контролируй».

Теория ограничения систем была создана в 1980 году в Израиле. Ее создатель Элиях Голдратт создал модель для поиска ограничений системы, которые и определяют ее успех и эффективность, т.е. основная цель модели, очевидно, базирующейся на цикле Деминга, – поиск, анализ и устранение слабых мест процесса [11].

Существуют также модели, о которых в данный момент можно найти не так много информации в интернете: PDSA-X, где X – экспорт; SDCA, где S – стандартизировать. Обе модели должны улучшать цикл Деминга и использоваться в специализированных сферах бизнеса.

Что же касается использования модели вне бизнеса, то ею пользуются в программировании и психологии. В сущности, если научиться трансформировать цикл Деминга под личные нужды, он может улучшить качество практически чего угодно.

Исходя из полученных результатов, можно сделать вывод, что модель Деминга претерпевала всевозможные изменения по нескольким причинам:

  1. Недостаточность конкретики.
  2. Желание достичь высокого качества конкретных показателей.
  3. Желание достичь высокого качества в конкретных сферах бизнеса/за его рамками.

Приведенные выше модели активно использовались и используются для устранения этих недостатков.

Про Кайдзен, например, в книге «Ключевые модели менеджмента» Г. ван ден Берг и П. Питерсма [2] говорят, что улучшения, которые наступают благодаря этой модели, долгосрочны. Но они также должны быть рассчитаны не на короткий срок и задействовать высокую дисциплину работников всех уровней [13]. Круглов М. Г., автор «Инновационного проекта» [7] считает, что кайдзен задействует детальное планирование процессов на всех уровнях, учитывает мнение всех работников и позволяет вносить небольшие изменения в деятельность компании, которые не отпугнут работников, как, например, глобальная реформация предприятия.

Кайдзен пользуется японская компания Toyota и немецкая фирма Siemens. В России данная модель не слишком распространена, но по мнению авторов статьи об «Основных принципах и примерах философии Кайдзен» [12], ею пользуются Лукойл, ГАЗ, Балтика, КАМАЗ, Банк «СОЮЗ» и несколько других компаний.

В отличии от Кайдзен, Г. ван ден Берг и П. Питерсма считают, что бережливый подход (Lean) сложнее и имеет определенные ограничения по сравнению с предыдущей моделью. Полностью избавиться от лишних запасов не получится, а в погоне за эффективностью можно упустить некоторые аспекты планирования. Олег Левяков в статье «Lean система (Бережливое производство)» [8] указывает на важность потребителя в процессе производства товаров, а также на то, что каждый сотрудник должен быть максимально вовлечен. Компании России, которые используют бережливый подход, это: ЕвразХолдинг, Еврохим, НефАЗ, Сбербанк и другие.

В «Ключевых моделях менеджмента» авторы признаются, что модель шести сигм имеет определенную структуру, но подход к ее использованию в каждой компании различен. Автор статьи «Управление Бизнес Процессами и Шесть Сигм» [14] считает, что результаты, полученные от использования метода DMAIC, очевидны, и что возможность сравнить эти показатели – одно из преимуществ шести сигм.

В «Энциклопедии производственного менеджмента» [8] говорится, что Шесть сигм – довольно популярная концепция в компаниях Европы и США, особенно успешна она в сферах медицины, услуг, образовании и даже в оборонной отрасли. В России же ее применяют в РОСТАР, Красноярском алюминиевом заводе, подразделении Xerox и др. Стоит отметить, что многие специалисты наблюдают совместное использование метода DMAIC с бережливым подходом, что может вызвать некоторые затруднения при разработке стратегии одновременного использования, но зато результаты могут быть на порядок лучше, чем при эксплуатации только одной модели.

Теория ограничений, по мнению Владыкина А.А. [1] может усовершенствовать метод Lean, где некоторые усилия могут быть потрачены впустую на улучшение организации. Алексей Семенов считает метод Голдратта универсальным, подходящим для устранения ограничений всех систем, а Алексей Васильев признается в малой популярности метода в России. Виной может быть отсутствие подходящей литературы или опытных наставников [11]. Тем не менее, во всем мире теорию ограничений используют многие компании: Intel, Boeing, ВВС США, Dr Reddy’s и другие.

Как уже упоминалось выше, цикл Деминга используют также в программировании для улучшения качества написания кода. В статье от Skillbox [5] раскрывается применение стратегии руководителем digital-проектов: компания Facebook, которая, прежде чем обновить всю социальную сеть, сначала тестирует наработки на нескольких серверах, чтобы потом иметь возможность исправить ошибки и выпустить официальное обновление.

Интересный взгляд на использование PDCA цикла представила Ширли Ронен-Харел, бизнес-тренер [16], анализирующая применение различных моделей. В одной из статей она заметила, что процесс прохождения видеоигр может напоминать использование цикла Деминга для достижения целей: “…that those video games allow the kids to fail over and over again, forcing them to re-plan their steps and try again”. («…из-за этих игр дети проигрывают снова и снова, что принуждает их пересмотреть действия и попытаться опять»). Далее она приходит к выводу, что можно психологически настроить себя добиваться большего, используя метод PDCA и наблюдение за тем, как играют дети. Планируя цели, делая шаги к ее исполнению, анализируя совершенное и оставляя то, что помогает развиваться, можно добиться больших успехов в разных аспектах жизни.

Как было сказано в статье “The Deming Cycle (PDCA) and the constant improvement of quality” [15], цикл Деминга высоко ценится и в сфере менеджмента, и за ним, но к нему есть несколько претензий:

  1. Во-первых, данную модель невозможно использовать в ситуациях, когда требуется срочно принять решение.
  2. Во-вторых, подобный подход предназначен лишь для легких реформаций, но никак не «радикальных инноваций».

Рассмотренные выше модели подтверждают первый пункт, так как для того, чтобы успешно воспользоваться теми методиками, которые они предлагают, нужно потратить достаточно времени для разработки стратегии.

С другой стороны, образованные от PDCA модели могут значительно менять процессы компании, но это не означает, что они нацелены либо на мелкие, либо на крупные изменения, просто при должном использовании они помогут достичь более впечатляющих результатов, чем при одном лишь цикле Деминга.

Насколько феноменальными могут быть успехи при применении PDCA в программировании/психологии, сказать проблематично, но очевидно, что при соблюдении всех шагов цикла можно многого добиться, если не прекращать следовать заданной модели.

Как было указано выше, некоторые модели используются в бизнесе совместно для лучшего результата, порой их количество может достигать трех или четырех штук для всех отделов компании. Использование некоторых моделей также выходит за рамки бизнеса [3,4].

Цикл Деминга – одна из тех моделей менеджмента, которая, несмотря на многочисленные вариации и трактовки, не потеряла своей актуальности. Хоть Деминг и Шухарт привели практические знания и наблюдения к единому правилу, все еще есть люди, которые используют этот метод неосознанно.

Эволюцию PDCA стоит наблюдать и в дальнейшем, также, как и эволюцию появившихся благодаря ему моделей, но предсказать, как и когда это случиться – невозможно. Не последнюю роль сыграют новые технологии, перенос бизнес-деятельности в интернет-пространство, а также новые поколения с нестандартным подходом к управлению деятельностью.

Список использованной литературы:

  1. Владыкин А.А. Теория ограничений систем в реализации инновационных изменений на промышленных предприятиях // Интернет-журнал «Науковедение», том 8, №2 (2016). [Электронный ресурс]. URL: https://naukovedenie.ru/PDF/25EVN216.pdf (дата обращения: 30. 03. 2021).
  2. Г. ван ден Берг, П. Питерсма. Ключевые модели менеджмента. 77 моделей, которые должен знать каждый менеджер / пер. с англ. В. Н. Егорова, агентство «Berenschot». 5-е изд., доп. Лаборатория знаний. М., 2017. 400 с.
  3. Есаков В.А., Митропольская-Родионова Н.В., Конобеева А.Б. Циклическое развитие социально-экономических систем//Вестник Московского государственного университета культуры и искусств. 2017. № 3 (77). С. 35-42.
  4. Есаков В.А., Конобеева А.Б. Экосоциальные проблемы создания эффективных рыночных механизмов экономики в России//Вестник Московского государственного университета культуры и искусств. 2013. № 6 (56). С. 222-225.
  5. Ираидина М. Цикл Деминга, или PDCA: улучшение процессов разработки и управление качеством продукта. 2018. [Электронный ресурс]. URL: https://skillbox.ru/media/management/tsikl_deminga/ (дата обращения: 01. 04. 2021).
  6. Конобеева А.Б. Управление интеллектуальным капиталом образовательной организации/В сборнике: VI Найденовские чтения. Инновационные процессы и культура предпринимательства на потребительском рынке товаров и услуг. Международная научно-практическая конференция. Сборник научных статей преподавателей, аспирантов и студентов: в 2-х частях. Под редакцией Ю.В.Рагулиной; Московская академия предпринимательства при Правительстве Москвы. 2014. С. 167-169.
  7. Круглов М. Г. Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью, учеб. пособие. Издательский дом «Дело» РАНХиГС. М., 2011. С. 75 – 294.
  8. Левяков О. Lean система (Бережливое производство). [Электронный ресурс]. URL: https://www.src-master.ru/article25952.html (дата обращения: 29. 03. 2021).
  9. Митропольская-Родионова Н.В., Конобеева А.Б. Роль современного образования в подготовке рационального субъекта//Педагогическое образование и наука. 2017. № 4. С. 145-147.
  10. Резван Е. Свои и чужие // Секрет фирмы. 2006. № 43. 178 с.
  11. Семенов А. Теория ограничений систем Голдратта: как повысить эффективность бизнеса // Бизнес. 2020. [Электронный ресурс]. URL: https://www.uplab.ru/blog/goldratt-theory-of-constraints-systems/ (дата обращения: 28.03.2021).
  12. Dvorzhak Konstantin. Чего не хватает в PDCA и что могут предложить Lean, Six Sigma, TOC? 2013. [Электронный ресурс]. URL: http://sixsigmaonline.ru/baza-znanij/22-1-0-424 (дата обращения: 28.03.2021).
  13. Kogio. Основные принципы и примеры философии Кайдзен. 2018. [Электронный ресурс]. URL: https://kogio.ru/blog/kaizen/ (дата обращения: 31. 03. 2021).
  14. Lean Six Sigma Training & Certification. Управление Бизнес Процессами и Шесть Сигм. 2017. [Электронный ресурс]. URL: https://sixsigma.ru (дата обращения: 28.03.2021).
  15. TWPROJECT STAFF. The Deming Cycle (PDCA) and the constant improvement of quality // Project Management. [Электронный ресурс]. URL: https://twproject.com/blog/deming-cycle-pdca-constant-improvement-quality/ (дата обращения: 28.03.2021).
  16. Shirly Ronen-Harel. PDCA psychology – Continues improvement (and kids video games) // Your Family, Agile, and You. 2012. [Электронный ресурс]. URL: http://agileandfamily.blogspot.com/2012/08/pdca-psychology-continues-improvement.html (дата обращения: 01. 04. 2021).

УДК 338.32

Степанова А. П. – студентка магистратуры Московского международного университета факультета менеджмента, Москва, Россия

e-mail: 1998step@mail.ru

Deming cycle transformation during economy digitalization

Stepanova A. – a Current student of Moscow International University at the Management faculty, Moscow, Russia.

Annotation: The main point of the article is to see how Deming Cycle was changed and used in conditions of economy digitalization. Such models as Kaizen, Lean, DMAIC and the Theory of Constraints are described in this writing. In the “discussion” chapter the experts’ opinions and examples of the models’ usage take place. Scientific novelty lays in Deming Cycle observing as well as some management models that took its several traits. To conclude, Deming cycle proves to be a productive model which potential can remain in the future.

При цитировании статьи в других источниках просим использовать следующий формат: Степанова А. П. Трансформация цикла Деминга в условиях цифровизации экономики // Маркетинг и логистика. – 2021. – 3 (35).

Полная версия журнала в pdf-формате по ссылке «Маркетинг и логистика».