Маркетинг и логистика

Гаврилов Фёдор Петрович

Зорич Драгана

Аннотация: в статье рассмотрены современные подходы к формированию маркетингового бюджета B2B-компаний в условиях рыночной нестабильности, раскрыта их сущность и роль в обеспечении долгосрочного конкурентного преимущества, выделены проблемы слепого сокращения затрат и обозначены стратегические результаты при условии реализации инвестиционного мышления, математического моделирования и адаптивных маркетинговых способностей команды.

В условиях экономической нестабильности компании часто сталкиваются с необходимостью оптимизировать свои бизнес-процессы. Как правило, в такие турбулентные периоды руководство B2B-компаний в первую очередь принимает решение о сокращении расходов на маркетинг. Нередко бюджеты урезаются директивно и линейно. Согласно оценке консалтинговой компании McKinsey, в условиях макроэкономической неопределенности компании демонстрируют тенденцию к ужесточению контроля над расходами, причем маркетинговый бюджет нередко становится одним из первых объектов урезания. По результатам опроса руководителей по маркетингу крупных компаний, проведенного в декабре 2022 года, средний запрашиваемый советами директоров объем сокращения маркетинговых затрат составил около 8% за предшествующие 12 месяцев. Вместе с тем в ряде случаев уменьшение бюджета носило более радикальный характер и достигало 10-20%, а отдельные крупные публичные компании сокращали маркетинговые расходы более чем на 20% [1].  Однако, как показывает практика, подход слепого сокращения является недальновидным. Опыт прошлых экономических кризисов доказывает, что компании, которые грамотно продолжают инвестировать в развитие во время спада, в долгосрочной перспективе восстанавливаются быстрее и значительно обгоняют конкурентов [1].

Актуальность темы усиливается тем, что в B2B-секторе маркетинговый бюджет влияет на долгосрочное развитие компании. В отличие от массового потребительского рынка, здесь решение о покупке принимается дольше, в нем участвуют несколько специалистов, а доверие к поставщику формируется постепенно, может формироваться многими годами. Поэтому резкое сокращение маркетинговых расходов может привести не сразу к видимому падению продаж, а к постепенному ослаблению воронки, снижению узнаваемости бренда и потере будущих клиентов. В условиях нестабильного рынка это особенно опасно, так как компания одновременно сталкивается с ростом стоимости привлечения клиентов, изменением спроса и усилением конкуренции за внимание корпоративных покупателей.

В рамках данной статьи предлагается рассматривать маркетинговый бюджет B2B-компании не как статичную бухгалтерскую смету, а как гибкую систему управленческих решений. Авторская логика состоит в том, что в нестабильной среде бюджет должен одновременно решать три задачи: выявлять неэффективные расходы, перераспределять средства в пользу наиболее перспективных каналов и сохранять способность компании быстро реагировать на изменение спроса. Поэтому наиболее продуктивным представляется соединение трех элементов: бюджетирования с нулевой базой, математического моделирования и развития адаптивных маркетинговых способностей команды.

Главная проблема традиционного подхода кроется в том, что в бухгалтерском учете и в сознании многих руководителей маркетинг воспринимается как текущие операционные расходы, а не как инвестиции, способные приносить доход в будущем. В B2B-секторе это противоречие особенно заметно. Сделки между компаниями обычно сложные, в них участвует много людей, а цикл принятия решения о покупке длинный. Из-за этого финансовая отдача от маркетинговых усилий наступает с заметной задержкой так называемый эффект запаздывания [4]. Если оценивать эффективность маркетинга только по сиюминутной прибыли, можно сделать ошибочный вывод об его неэффективности и урезать бюджет, навредив будущим продажам.

На этом основании можно сделать уточнение, то, что в B2B-маркетинге слабый краткосрочный результат не всегда означает неэффективность самого канала. Иногда канал еще не успел повлиять на сделку, потому что клиент находится на раннем этапе выбора поставщика. Следовательно, при оценке маркетингового бюджета важно учитывать промежуточные показатели, такие как рост узнаваемости, появление квалифицированных лидов, повторные контакты с клиентом и продвижение потенциального покупателя по воронке.

Именно поэтому сегодня необходима смена парадигмы, нужен переход от логики тотальной экономии к инвестиционному мышлению. Это означает, что маркетолог должен смотреть на свой бюджет глазами инвестора. Вместо того чтобы пропорционально урезать все каналы, нужно находить неэффективные траты и перераспределять высвободившиеся средства в те направления, которые дадут наибольший возврат на инвестиции [1].

В этом смысле маркетинговый бюджет можно сравнить с инвестиционным портфелем. Часть средств направляется на более надежные каналы, которые уже доказали свою эффективность. Другая часть используется для экспериментов с новыми форматами продвижения. Такая логика позволяет компании не зависеть от одного канала и снижает риск того, что при изменении рыночной ситуации вся маркетинговая система резко потеряет результативность.

Важным инструментом для такого перехода является бюджетирование с нулевой базой от англ. Zero-based budgeting. Суть этого метода в том, что новый бюджет не копируется с прошлого года с небольшими корректировками. Напротив, каждый рубль должен быть обоснован с нуля с точки зрения его пользы для бизнеса. При таком подходе маркетологам необходимо разделять бюджет на рабочие затраты, например, прямая закупка рекламы, которая доходит до клиента, и нерабочие, например, расходы на производство контента, оплату услуг агентств и т.д. Анализ показывает, что такой аудит помогает выявить от 10% до 25% скрытых резервов [6]. Эти сэкономленные средства можно направить на перспективные цифровые каналы без необходимости запрашивать дополнительные деньги у руководства.

Однако бюджетирование с нулевой базой не должно превращаться только в инструмент экономии. Его ценность состоит в другом, оно заставляет компанию заново объяснить смысл каждой статьи расходов. Если расход не связан с привлечением, удержанием или развитием клиента, он должен быть пересмотрен. Если же статья бюджета влияет на будущий спрос или укрепляет доверие к компании, ее нельзя сокращать только потому, что результат не виден сразу.

Кроме того, аналитика необходима еще и потому, что поведение корпоративных клиентов сильно изменилось. Сегодня процесс закупок в B2B все больше напоминает поведение обычных розничных потребителей [7]. Покупатели предпочитают самостоятельно искать информацию в интернете, ожидают высокого качества обслуживания и удобных цифровых сервисов. Это требует от маркетологов использования аналитики данных, чтобы точно понимать, на каком этапе воронки продаж находится клиент и какой именно контент поможет подтолкнуть его к сделке [3].

Для наглядного объяснения данной идеи можно использовать условную модель B2B-воронки продаж (табл. 1).

Данный пример показывает, что проблема маркетингового бюджета не всегда решается его простым увеличением или сокращением. Более важным становится правильное распределение средств между этапами воронки продаж.

Таблица 1 – Расчетная модель условной воронки продаж B2B-маркетинга

В представленной модели 1 млн руб. распределяется по трем направлениям: 30% направляется на формирование осведомленности, 40% на генерацию интереса и лидов, 30% на захват спроса и доведение клиента до сделки. Такая структура показывает, что каждый этап выполняет свою функцию, верх воронки создает широкий охват, середина превращает часть аудитории в маркетинговые лиды, а низ воронки обеспечивает переход к реальным контрактам.

При заданных расчетах компания получает 1 500 000 показов, 8 000 переходов, 400 маркетинговых лидов и 40 новых контрактов. В результате стоимость привлечения одного клиента составляет 25 000 руб. Следовательно, эффективность бюджета зависит от качества конверсии на каждом этапе. Например, если при том же бюджете улучшить конверсию из клика в лид или повысить качество обработки лидов отделом продаж, компания сможет получить больше контрактов без дополнительного увеличения расходов.

Таким образом, более эффективное управление маркетинговым бюджетом связано с анализом всей воронки: от первого контакта с целевой аудиторией до заключения сделки. Именно поэтому бюджет B2B-компании необходимо планировать вместе с показателями охвата, стоимости контакта, стоимости клика, количества лидов, конверсии и итоговой стоимости привлечения клиента. Такой подход позволяет принимать решения на основе расчетов и ожидаемого коммерческого результата.

Для того чтобы B2B-компания могла успешно развиваться в условиях рынка, полного неопределенностей, ей необходимо отказаться от интуитивных сокращений. Успех напрямую зависит от того, сможет ли команда маркетологов опираться на точные данные, выстраивать прозрачную аналитику и управлять бюджетом как инвестиционным портфелем, выбирая для вложений только самые результативные инструменты.

Когда компания принимает стратегическое решение не урезать бюджет вслепую, а продолжать инвестировать, возникает следующий важный вопрос: как именно распределить эти деньги? В периоды экономической нестабильности стоимость интернет-рекламы, поведение клиентов и алгоритмы платформ постоянно меняются [9]. В таких условиях традиционные методы планирования работают плохо, поскольку они опираются на средние исторические показатели и не могут эффективно учитывать риски и внезапные скачки цен [9].

Для грамотного распределения средств современным маркетологам стоит обращаться к математическому моделированию. Сегодня исследования предлагают использовать методы робастной или устойчивой оптимизации [9]  и стохастического, вероятностного программирования [10]. На практике это означает, что модель помогает спланировать распределение бюджета так, чтобы компания получила максимальный охват и целевые действия даже при самых неблагоприятных изменениях на рынке.

При этом математическое моделирование не заменяет управленческое решение, а делает его более обоснованным. Модель показывает возможные варианты распределения бюджета, но окончательный выбор остается за командой. Поэтому важна способность маркетологов правильно интерпретировать полученные данные. В этом проявляется новая роль маркетолога, он становится участником финансового и стратегического планирования.

Кроме того, при формировании бюджета важно помнить о нелинейности эффекта от рекламы. Если вкладывать слишком мало, компанию не заметят на фоне информационного шума конкурентов. Но если вливать слишком много денег в один и тот же канал, отдача постепенно начнет падать, возникает эффект убывающей доходности [4]. Математические алгоритмы помогают найти ту самую золотую середину, позволяя избежать как опасного недоинвестирования, так и пустой траты денег на переинвестирование. Еще один важный плюс сложных алгоритмов, они могут учитывать пересечение аудиторий на разных площадках, благодаря чему компания не платит дважды за показ рекламы одному и тому же человеку на разных сайтах [10].

В современных условиях вопрос должен ставиться не так: «сколько денег потратить на маркетинг?», а иначе: «какое распределение бюджета даст наибольший эффект при допустимом уровне риска?» Такой подход меняет саму логику бюджетирования. Компания перестает воспринимать маркетинг как набор отдельных расходов и начинает видеть его как систему взаимосвязанных решений, где каждый канал влияет на общий результат.

B2B-покупатели стали гораздо более требовательными и ведут себя почти как обычные розничные потребители. Исследования показывают, что в сфере B2B работает «правило третей»: клиенты делят свое время примерно поровну между традиционными личными встречами с продавцами, удаленным общением, например, по видеосвязи, и самостоятельным цифровым поиском информации [7]. Соответственно, маркетинговый бюджет должен равномерно поддерживать этот бесшовный омниканальный опыт, чтобы клиенту было удобно взаимодействовать с брендом на каждом шаге.

Стратегия распределения денег сильно зависит от размера самой компании. Исследования показывают, что малому бизнесу выгоднее направлять больше средств на верхнюю часть маркетинговой воронки, то есть на цифровую рекламу, повышающую узнаваемость бренда и осведомленность о новых продуктах [8]. В то же время средним и крупным компаниям, которые уже хорошо известны на рынке, стоит делать упор на нижнюю часть воронки, например, на рекламу, стимулирующую конкретные конверсии и покупки, чтобы превращать уже имеющийся интерес в реальные сделки [8].

Из этого следует, что универсальной модели маркетингового бюджета для всех B2B-компаний не существует. Малые компании чаще нуждаются в формировании первичной узнаваемости, поэтому для них важна верхняя часть воронки. Средние и крупные компании уже имеют накопленный брендовый капитал, поэтому для них более значимыми становятся конверсионные механизмы, удержание клиентов и развитие повторных продаж. Следовательно, структура бюджета должна зависеть от стадии развития самой компании.

Однако даже самый точно рассчитанный бюджет и идеальная математическая модель не сработают, если сама команда маркетологов не умеет быстро перестраиваться. В нестабильное время жесткие годовые планы легко теряют свою актуальность. На первый план выходят так называемые «адаптивные маркетинговые способности» от англ. adaptive marketing capabilities [2, 5]. Такой адаптивный подход включает в себя два главных навыка: бдительное изучение рынка и адаптивное экспериментирование.

Бдительное изучение рынка от англ. vigilant market learning – маркетологи должны уметь мониторить рынок, чтобы замечать самые слабые сигналы об изменении спроса и настроений клиентов раньше конкурентов, постоянно собирая новые идеи и корректируя курс [2, 5].

Адаптивное экспериментирование от англ. adaptive market experimentation – это готовность постоянно тестировать новые каналы и форматы рекламы с помощью небольших бюджетов (метод проб и ошибок). Анализируя эти короткие эксперименты, компания может быстро перенаправлять основные средства именно туда, где отдача выше [2, 5].

Подводя итоги проведенного исследования, можно утверждать, что формирование маркетингового бюджета B2B-компании в условиях рыночной нестабильности – это сложный процесс, который не терпит интуитивного или линейного урезания затрат. Экономическая турбулентность и глобальные кризисы требуют от бизнеса перехода к так называемому трансформационному маркетингу, где основой для принятия решений становятся гибкость и опора на глубокую аналитику.

Как было показано в первой части статьи, главной ошибкой многих руководителей является оценка эффективности B2B-маркетинга исключительно по сиюминутной финансовой отдаче. Современные исследования доказывают, что влияние рекламы на итоговую прибыль в корпоративном секторе имеет отложенный характер. Цикл сделки в B2B долог, и если оценивать рекламные кампании только по их моментальному влиянию на продажи, можно сделать ложный вывод об их убыточности и ошибочно сократить бюджет. Кроме того, этот эффект носит нелинейный характер, так компании рискуют недоинвестировать, оставаясь незаметными на фоне конкурентов, так и переинвестировать, получая убывающую отдачу от вложений. Именно поэтому восприятие бюджета должно сместиться от операционных издержек» к инвестиционному портфел» с долгосрочным горизонтом планирования.

Для того чтобы этот портфель был устойчив к рыночным шокам, современному маркетологу необходимо внедрять передовые математические инструменты. Использование алгоритмов робастной или устойчивой оптимизации и стохастического нелинейного программирования позволяет грамотно распределять средства между различными цифровыми каналами. Такие модели помогают учитывать неопределенность стоимости клика, колебания конверсий и проблему пересечения аудиторий на разных платформах. Математический подход дает возможность найти оптимальный баланс, который гарантирует достижение целевого охвата и удержание клиентов даже при самых неблагоприятных изменениях рыночной конъюнктуры.

Однако даже самые точные математические модели не принесут результата без организационной перестройки самой команды. Успех в условиях новой нормальности напрямую зависит от развития адаптивных маркетинговых способностей. B2B-компаниям необходимо выстраивать бдительное изучение рынка, чтобы замечать даже самые слабые сигналы об изменении поведения клиентов раньше конкурентов. Готовность к непрерывным экспериментам с бюджетом и быстрое перераспределение ресурсов в режиме реального времени позволяют минимизировать риски и быстро находить точки роста.

Таким образом, в условиях рыночной нестабильности маркетинговый бюджет B2B-компании должен рассматриваться как инструмент стратегического управления. Линейное урезание маркетинговых расходов является рискованным решением. Оно может дать краткосрочную экономию, но одновременно ослабить будущий поток лидов, снизить узнаваемость компании и ухудшить ее конкурентные позиции. Эффективность маркетингового бюджета необходимо оценивать через всю воронку продаж. Для B2B-компаний важно учитывать промежуточные этапы: охват, лиды, квалификацию клиентов, переговоры и коммерческие предложения. Наиболее перспективным является комбинированный подход к бюджетированию. Он объединяет бюджетирование с нулевой базой, математическое моделирование и адаптивные способности маркетинговой команды. Современный маркетолог в B2B-секторе должен выполнять коммуникационную и аналитико-управленческую функцию. Его задача состоит в том, чтобы обосновывать бюджет через данные, риски, конверсии и долгосрочный вклад маркетинга в развитие компании. В нестабильной среде выигрывают не те компании, которые тратят больше всех, а те, которые точнее понимают, куда именно нужно направлять ограниченные средства.

Список использованных источников:

1. Boudet J., Brodherson M., Robinson K., Stein E. Beyond belt-tightening: How marketing can drive resiliency during uncertain times [Электронный ресурс] // McKinsey & Company. – 2023. – 26 June. – Режим доступа: https://www.mckinsey.com/capabilities/growth-marketing-and-sales/our-insights/beyond-belt-tightening-how-marketing-can-drive-resiliency-during-uncertain-times (дата обращения: 28.03.2026).
2. Cartwright S., Davies I. A. The development of B2B social networking capabilities //Industrial Marketing Management. – 2022. – Т. 106. – С. 139-151.
3. García L., Mustaghni B., Walther W. Empowering the Marketing Function in B2B Sales [Электронный ресурс] // Boston Consulting Group. – 15.12.2023. – Режим доступа: https://www.bcg.com/publications/2023/empowering-the-marketing-function-b2b-sales (дата обращения: 01.04.2026).
4. Guenther P. et al. Advertising in business markets–The obscured bottom-line effect and need for appropriate analytics //Industrial Marketing Management. – 2025. – Т. 126. – С. 185-196.
5. Hoekstra J. C., Leeflang P. S. H. Thriving through turbulence: Lessons from marketing academia and marketing practice //European Management Journal. – 2023. – Т. 41. – №. 5. – С. 730-743.
6. Jacobs J., Longo R., Timelin B., Sen M. Zero-based productivity—Marketing: Measure, allocate, and invest marketing dollars more effectively [Электронный ресурс] // McKinsey & Company. – 2018. – 17 Aug. – Режим доступа: https://www.mckinsey.com/capabilities/operations/our-insights/zero-based-productivity-marketing-measure-allocate-and-invest-marketing-dollars-more-effectively (дата обращения: 01.04.2026)
7. Plotkin C. L., Stanley J., Harrison L., García de la Torre V. Five fundamental truths: How B2B winners keep growing [Электронный ресурс] // McKinsey & Company. – 12.09.2024. – Режим доступа: https://www.mckinsey.com/capabilities/growth-marketing-and-sales/our-insights/five-fundamental-truths-how-b2b-winners-keep-growing (дата обращения: 01.04.2026).
8. Qin V., Pauwels K., Zhou B. Data-driven budget allocation of retail media by ad product, funnel metric, and brand size //Journal of Marketing Analytics. – 2024. – Т. 12. – №. 2. – С. 235-249.
9. Sedlářová Nehézová T. et al. A robust optimization approach to budget optimization in online marketing campaigns //Central European journal of operations research. – 2025. – С. 1-32.
10. Yahia Z., ElBolok M. A stochastic nonlinear programming model for budget mix optimization of digital marketing campaigns under uncertainty //Future Business Journal. – 2025. – Т. 11. – №. 1. – С. 238.
11. Жильцова, О. Н. Комплексная оценка рисков ПОД/ФТ для экосистем платформенной экономики с интегрированной логистикой / О. Н. Жильцова // Вестник Евразийской науки. — 2025. — Т 17. — № s6. — URL: https://esj.today/PDF/26FAVN625.pdf
12. Жильцова О. Н. Исследование потенциала социальных сетей для малого бизнеса // Маркетинг и логистика. – 2017. – №4 (12). – с. 27-33.
13. Романенкова О.Н. Инновации как движущая сила развития корпоративных сетей торговли на рынке России // Российское предпринимательство. — 2014. — № 22 (268). — c. 36-43.
14. Оценка влияния новых глобальных трендов на развитие цепей поставок / Г. П. Быкова, Ф. Венде-Д., О. Н. Жильцова, Д.А. Жильцов // Вестник Евразийской науки. — 2023. — Т 15. — № 1. — URL: https://esj.today/PDF/84ECVN123.pdf
15. Тенденции трансформации транспортной отрасли России в 2025 г. / О. Н. Жильцова, Д. А. Жильцов, А. А. Арский // Вестник Евразийской науки. — 2025. — Т 17. — № s1. — URL: https://esj.today/PDF/48FAVN125.pdf

УДК 339.138

Гаврилов Ф. П. — студент 2 курса магистратуры, Кафедра логистики, ФГОБУ ВО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации», Москва, Россия.

E-mail: goluboviceva95@gmail.com

Зорич Д. — студент 2 курса магистратуры, Кафедра логистики, ФГОБУ ВО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации», Москва, Россия.

E-mail: goluboviceva95@gmail.com

Научный руководитель: Жильцова О.Н., кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры логистики, ФГОБУ ВО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации», Москва, Россия.

Modern approaches to forming a B2B marketing budget in a market unstable environment

Gavrilov F. — 2nd year master’s student, Department of Logistics, Financial University under the Government of the Russian Federation, Moscow, Russia.

Zoric D. — 2nd year master’s student, Department of Logistics, Financial University under the Government of the Russian Federation, Moscow, Russia.

Supervisor: Zhiltsova O., Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, Associate Professor of the Department of Logistics, Federal State Budgetary Educational Institution of Higher Education “Financial University under the Government of the Russian Federation”, Moscow, Russia.

 Annotation: The article considers modern approaches to forming the marketing budget of B2B companies in conditions of market instability, reveals their essence and role in ensuring a long-term competitive advantage, identifies the problems of blind cost-cutting and identifies strategic results in the implementation of investment thinking, mathematical modeling and adaptive marketing capabilities of the team.