Маркетинг и логистика

Киселева Анастасия Леонидовна

Аннотация: каждая организация существует и функционирует в определенной внутренней и внешней среде. Поэтому для того, чтобы составить стратегию предприятия и привести данную стратегию в действие, необходимо тщательно изучить отрасль, к которой относится предприятие, чтобы выявить возможные угрозы, а также изучить и подготовить внутренние факторы к конкурентной борьбе. В данной статье анализируется влияние пандемии COVID-19 на внешнюю среду предприятий. Актуальность исследования обусловлена необходимостью изучения, анализа и прогнозирования поведения рынка в условиях сложившейся экономической и эпидемиологической ситуации в период пандемии.

Помимо анализа финансовых показателей деятельности предприятия для определения направлений дальнейшего развития предприятия необходимо провести анализ внутренней и внешней среды предприятия.

Оценка деятельности предприятия должна включать в себя анализ внутренних и внешних факторов, так как они могут влиять как на предприятие, так и на его рыночное окружение.

Неточности в оценке состояния и динамики внешней и потенциала внутренней среды грозят предприятию потерей платежеспособности [1].

Модель взаимодействия разносторонних рыночных процессов и аспектов функционирования промышленного предприятия схематически представлена на рисунке 1.

Основным методом сопоставления сильных и слабых сторон внутренней среды организации с возможностями и угрозами внешней среды является SWOT-анализ.

В классической форме анализ сил (Strengts), слабостей (Weaknesses), возможностей (Opportunities) и угроз (Тhreats) был разработан во второй половине 1960-х годов [2].

Метод SWOT позволяет установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, а также угрозами и возможностями, которые возникают во внешней среде. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации [3].

Сопоставление факторов позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса: использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать? Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и (или) они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки исходя из стратегических соображений? Какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера, и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты [4]?

Основные этапы SWOT-анализа:

1)        экспертными методами составляются списки сильных и слабых сторон внутренней среды, далее возможностей и угроз внешней стороны;

2)        устанавливаются связи между вышеописанными факторами и составляется матрица.

Значение Pj отражает вероятность появления конкретных возможностей и угроз. Pj может принимать значения в интервале от 0 до 1. При заполнении матрицы рекомендуется использовать следующую шкалу (табл. 1).

Показатель Kj показывает значение коэффициента влияния на деятельность организации конкретных возможностей и угроз (в пределах от 0 до 1) (табл. 2).

В столбе Ai проставляется интенсивность сильных и слабых сторон организации, при этом используется пятибалльная шкала (табл. 3).

Оценка интенсивности слабых сторон выполняется аналогичным образом, но со знаком «минус».

В ячейках aij указывается способность сильных сторон содействовать реализации возможностей и противостоять угрозам, а также способность слабых сторон ослабить воздействие возможностей и усилить угрозы. Для упрощения процесса оценки рекомендуется использовать следующую шкалу (табл. 4).

При оценке этих показателей, не должна учитываться реальная интенсивность фактора для организации, т.к. это уже учтено в столбце интенсивности (Aj), то есть проводятся экспертные оценки влияния силы или слабости номинального выявленного фактора на отмеченные возможности или угрозы.

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь перечень факторов делится на две части — внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей — на благоприятные и неблагоприятные.

Результатом проделанной работы и является матрица SWOT (табл. 6).

3)      Преобразование исходной матрицы осуществляется на основании следующей формулы:

Aij = Ai х Kj х Pj х aij           (1) [2]

Затем производится суммирование полученных оценок по строкам и столбцам матрицы, после чего формулируются выводы по проведенному анализу, разрабатываются рекомендации и определяется направление дальнейшего развития предприятия.

4)        Подведение итогов, формирование выводов.

Часть 1. Анализ внешней и внутренней среды предприятия в обычных условиях.

Этап 1.1. Выявление сильных и слабых сторон внутренней среды ЗАО «ВКЗ-М», угроз и возможностей внешней среды.

Основными видами деятельности компании являются производство колбасных изделий, соленого, вареного, запеченного, копченого, вяленого и прочих видов переработанного мяса (табл. 5).

В данной таблице представлены данные о сильных и слабых сторонах внутренней среды предприятия и возможности и угрозы внешней среды без условий кризиса вызванного пандемией коронавируса.

Этап 1.2. Составление матрицы SWOT-анализа (табл. 6).

Этап 1.3. Преобразуем матрицу (табл. 7).

Этап 1.4. Выводы по проведенному анализу.

На основании выполненных расчетов можно сделать следующие выводы:

• Одной из сильных сторон компании, которая помогает ей использовать имеющиеся возможности, является отлаженный производственный процесс (14,08). Это является следствием грамотного использования производственных мощностей и рабочих ресурсов предприятия. В то же время, хорошо отстроенный производственный процесс помогает защититься и от угроз (6,12). Кроме этого, защититься от угроз внешней среды помогает высококачественная продукция (9,36). Высокое качество продукции является одним из конкурентных преимуществ данного предприятия.
• Важнейшей из возможностей являются перспективы роста рынка (21,6). Укрепление существующих хозяйственных связей, а также построение новых должно являться приоритетным направлением для данного предприятия. Однако это же является наиболее уязвимой точкой из-за существующих слабых сторон (-40,32).
• Самой слабой стороной ЗАО «ВКЗ-М» являются высокие издержки производства (-23,68), которые влечет за собой, в частности, высокое качество исходных материалов для производства качественной продукции.

Больше всего сильные стороны компании помогают защититься от высокого уровня конкуренции (10,15), так как потребитель в поисках наилучшей цены не хочет терять в качестве приобретаемого товара. Но слабые стороны усугубляют степень влияния этой угрозы и зависимости от стоимости материалов (-14).

По результатам проведенного анализа можно сказать, что отлаженный производственный процесс позволит предприятию воспользоваться перспективой роста рынка. При этом необходимо пересмотреть некоторые этапы производственного процесса, для того чтобы уменьшить уровень издержек, так как эта слабая сторона не позволяет полноценно воспользоваться возможностями внешней среды.

Часть 2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия с учетом последствий пандемии коронавируса.

Этап 2.1. Выявление сильные и слабые сторон внутренней среды компании, угроз и возможностей внешней среды (табл. 8).

Как видно из таблицы 8 возможности и угрозы внешней среды существенно изменились при анализе с учетом влияния пандемии.

Перераспределение рынка с учетом изменений потребностей покупателей обусловлены ухудшением финансового положения населения и увеличением уровня безработицы. Этими же факторами обусловлено и появление новых угроз экономической нестабильности на фоне коронавируса и падения покупательской способности.

Увеличение спроса на колбасную продукцию объяснимо изменением потребительских предпочтений по отношению к товарным категориям. Наименее пострадавшими и имеющими потенциал к росту эксперты считают изделия из птицы, вареные колбасы и сосиски. Эксперты фиксируют стагнацию или падение в высоко-ценовых категориях — сырокопченых и сыро-вяленных колбасах, полу-копченых и варено-копченых колбасах, мясных деликатесах [5].

В период самоизоляции потребительское поведение претерпело серьезные изменения. Уже в апреле наблюдалось сокращение спроса, а трафик продовольственных магазинов просел практически вдвое. Запасы впрок уже были сделаны, и большинство граждан предпочитало не покидать свои дома без необходимости [6, 7].

В апреле число новых открытых интернет-магазинов стало почти в 2 раза больше (на 99,02%), чем за период январь-март, и в полтора раза больше, чем в апреле прошлого года. Это связано с тем, что когда бизнесу приходится адаптироваться к новой жизни, то лучшее решение — это выход в онлайн.

Также одной из угроз остался высокий уровень конкуренции, но в текущих реалиях вероятность появления этого фактора уменьшилась и теперь составляет 0,2, тогда как ранее 0,5. Но коэффициент влияния данного фактора увеличился с 0,7 до 0,8, что означает если уж на рынке появятся новые предприятия, то составлять им конкуренцию станет намного сложнее.

Этап 2.2. Составим матрицу SWOT-анализа (табл. 9).

Этап 2.3. Преобразуем матрицу (табл. 10).

Этап 2.4. Выводы по проведенному анализу.

На основании выполненных расчетов можно сделать следующие выводы:

1. Основной сильной стороной компании, которая помогает ей правильно воспользоваться имеющимися возможностями, является отлаженный производственный процесс (21,04). Даже в условиях карантинных мер из-за пандемии, налаженные хозяйственные связи с поставщиками сырья и оборудования помогут сохранить это конкурентное преимущество. В то же время эта сторона помогает защититься от внешних угроз (12,8). Помимо нее защититься от угроз внешней среды также помогает высококачественная продукция (17,04), благодаря проверенным поставщикам и отлаженным производственным процессам.
2. Главной из возможностей является перераспределение рынка с учетом изменений потребностей покупателей (24,48). Основные силы необходимо направить на построение новых хозяйственных связей, поиск новых путей выхода на новые сегменты рынка. Однако эта возможность является наиболее уязвимой из-за существующих слабых сторон (-34,56). Сохранение отпускных цен без потери качества продукции — важнейшая задача предприятия.
3. Самой слабой стороной является отсутствие единой стратегии развития (-29,44), которую необходимо выработать с учетом проведенного анализа для укрепления существующей позиции на рынке и поиска новых возможностей распространения продукции.
4. Больше всего сильные стороны компании помогают защититься от экономической нестабильности на фоне пандемии коронавируса (19,44), что позволяет оптимистично смотреть в будущее при учете выполнения необходимых работ по минимизации угроз и развитию возможностей. Но слабые стороны увеличивают степень влияния этой угрозы (-28,8), так как прогнозирование экономической ситуации в данный момент затруднено.

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Во-первых, сильные стороны, использующиеся с целью извлечения преимуществ из новых возможностей или с целью противостояния угрозам, не изменились. Но коэффициент их влияния на возможности увеличился, в 1,5 раза, а на угрозы в 2 раза.

Во-вторых, изменилась основная возможность внешней среды, которой необходимо воспользоваться предприятию. В обычных условиях, ею была перспектива роста рынка, а в условиях влияния пандемии ею стала возможность перераспределения рынка с учетом изменений потребностей потребителя.

Увеличение доли выпуска таких продуктов как вареная колбаса, ветчина, сосиски позволит, расширить объем поставок для различных интернет-магазинов и увеличит выручку предприятия. Конечный пользователь не готов отказываться от качественных продуктов, но пересматривает ценовую политику. Поэтому переход к производству большего количества более дешевой продукции высокого качества позволит предприятию сохранить свои позиции на рынке и даже расширить сеть реализации. Так же изменилась слабая сторона, на которую влияют имеющиеся возможности. В условиях пандемии ею стало отсутствие единой стратегии развития, в то время как в обычных условиях ею были высокие издержки производства. Если раньше самой сильной угрозой для ЗАО «ВКЗ-М» был высокий уровень конкуренции, то в условиях пандемии ею стала экономическая нестабильность на фоне пандемии.

Научная новизна данного исследования, заключается в том, что можно сказать, что результаты анализа внешней и внутренней среды в обычных условиях и с учетом последний влияния пандемии коронавируса существенно отличаются. Современная история экономики не сталкивалась ранее с таким мощным влиянием. Прогнозирование значительно затруднено отсутствием примеров и опыта подобных ситуаций не только на уровне страны, но и на мировом уровне [9].

Все эти изменения необходимо учитывать при формировании стратегии предприятия. Так как неправильное формирование стратегии может негативно отразиться на деятельности предприятия и его положении на рынке. Также необходимо своевременно реагировать на изменения. Создать возможность максимально гибкого и быстрого реагирования на изменяющиеся условия.

Список использованной литературы:

1. Соломахин А.А. Муравьев Н.С. Совершенствование планирования производственного процесса промышленного предприятия // Журнал «Российское предпринимательство» – 2009. – №10 (1). – С. 3.
2. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие // Таганрог: Изд–во ТТИ ЮФУ – 2010. – С. 51-56.
3. Светлицкий С.Ю. Стратегические сценарии развития электроэнергетики России в рамках структурной модернизации // Журнал Вопросы экономики и права. – 2011. – №3. – С. 97.
4. Попов В.Н., Касьянов В.С., Савченко И.П. Системный анализ в менеджменте. Учебной пособие // М.: КНОРУС. – 2007. – С. 105-110.
5. COVID-19. Угрозы и вызовы для отрасли / Маркетинговое агентство ФНЦ пищевых систем им. Горбатова [Электронный ресурс]. / Горбатов С. — Электрон. журн. — 2020. — Режим доступа: http://www.vniimp.ru/netcat_files/userfiles/vniimp/pr/Expertnaya_panel_FNTs_-_Kovid.pdf (дата обращения 31.10.2020).
6. Как пандемия повлияла на российских продуктовых ретейлеров [Электронный ресурс]. / А. Красавин. — Электрон. журн. — 2020. — Режим доступа: https://lenta.ru/articles/2020/06/09/online/ (дата обращения 31.10.2020).
7. Жильцов, Д.А. Применение интернет-маркетинга для привлечения трафика посетителей на сайт логистических услуг / Д.А. Жильцов // Экономика и предпринимательство. – 2016. — № 12 (ч.3) (77-3). — С. 910-914.
8. Романенкова О.Н. Организация информационных потоков в управлении логистикой на автомобильном транспорте // Экономика. Налоги. Право. – М.: Изд. Финуниверситета, №5. – 2014, с. 56-61.
9. Романенкова О.Н. SEO-продвижение как эффективный инструмент интернет-маркетинга // Стратегии бизнеса. – 2014. — №1. — с.120-124.

УДК 339.138

Киселева А. Л. — студентка магистратуры кафедры управления бизнесом и сервисных технологий, Московский государственный университет пищевых производств, Москва, Россия

e-mail: stena1995@yandex.ru

Научный руководитель: Шайлиева М. М., к.т.н., доцент, заведующий кафедрой управления бизнесом и сервисных технологий Московского государственного университета пищевых производств, Москва, Россия.

SWOT analysis of the internal and external environment of the enterprise in normal conditions and taking into account the consequences of the coronavirus pandemic.

Kiseleva A. — Master student of Department of Business Management and Service Technologies, Moscow State University of Food Production, Moscow, Russia

Annotation: Every organization exists and functions in the environment. Therefore, in order to draw up an enterprise strategy and put this strategy into action, it is necessary to carefully study the industry to which the enterprise belongs in order to identify possible threats, as well as to study and prepare internal factors for competition. This article analyzes the impact of the COVID-19 pandemic on the external environment of enterprises. The relevance of the study is due to the need to study, analyze and predict market behavior in the current economic and epidemiological situation during a pandemic.

При цитировании статьи в других источниках просим использовать следующий формат:  Киселева А. Л. SWOT-анализ внутренней и внешней среды предприятия в обычных условиях и с учетом последствий пандемии коронавируса // Маркетинг и логистика. – 2020. – №5 (31). — с. 52—76.

Полная версия журнала в pdf-формате по ссылке «Маркетинг и логистика».